日本企業は世界を席巻しており、日本の自動車業界は競争の勝者となっている。17か国、90か所の自動車組立工場での実践に関する詳細な研究と、従業員、学者、組合、政府関係者などへのインタビューを通じて、この説得力のある研究の著者は、日本の成功の背景にある具体的な生産技術を明らかにすると同時に、どうすれば欧米諸国がこの革新的な手法を取り入れることができるかについて論じている。

   本書は、より高品質で、コスト効率がよい製品、高い生産性、高い顧客忠実性を可能にした生産システムである「リーン生産方式」についての興味深い考察である。リーン生産の特徴はチームワーク、コミュニケーション、資源の効率的利用である。その効果は驚くべきものだ。欠陥は3分の1、工場のスペースと工数は2分の1になった。『The Machine That Changed the World』は、リーン生産とは何か、どのような仕組みなのかについて具体的に説明し、自動車業界に確実に広がっているこの方式が世界的に及ぼす重要な影響について論じている。

   1990年代に経営の専門家が声高に指摘した企業の惨憺（さんたん）たる状況とは対照的に、Lean Thinkingで取り上げられた企業――ランテックのような小さな企業から中規模企業ワイアモールド、ニッチメーカーのポルシェ、巨大企業プラット＆ホイットニーまで――は、市場の混乱によって21世紀初めの多くの夢が破れていった中で、ほとんど注目されることのないまま、着実に上昇を続けている。そして、リーン思考をリードするトヨタは、今後10年間に世界の自動車市場の主導権を握ることを視野に入れている。

   リーン思考では、ビジネスモデルの改革を繰り返すのではなく、基本に立ち返り、顧客が何に本当の価値を見出しているかを問う。（それは、しばしば現在の組織や資産とはまったく関係ないものとなる）。次のステップは、具体的な製品について価値を生み出す活動を行う一方で、価値を生まない（ふつうは大半の）活動を排除することである。次に、デザインや製品が（生産者からのプッシュよりはむしろ）顧客からのプルによって、スムーズかつ急速に広がる流れを作り出す。そして最後に流れとプルが実行されると、完成度を高めるための改良のサイクルを加速させる。本書の最初の部分では、これらのコンセプトを目を見張る実例によって、わかりやすく描き出している。

   『Lean Thinking』は、これらのシンプルなアイデアが、どんな国の、どんな産業の、どんな企業にも、新しい命を吹き込むことができることをはっきりと示している。しかし、経営者のほとんどは、自社にリーン思考を採用するに当たってはガイダンスを必要とする。パートIIでは、世界のさまざまな業界のリーン企業50社以上を対象とした詳しい研究結果に基づく、段階的な行動計画を示す。

   すでにリーン思考を実践してきたと考えている読者も、パートIIIを読むと、原料に始まり顧客に届くまでの価値創造活動に密接につながっている製品群のひとつひとつにリーン思考を拡大した企業を作ることで、さらに劇的な飛躍が可能になることがわかる。

   パートIVは、改訂前はエピローグとされていた部分だが、『Lean Thinking』の最初の出版以降にリーン思考を実践した企業の豊富な実例に基づく、より高度なアクションプランによってアップデートされている。本書は、は即効性を重視する経営者に新しい経営「プログラム」を提供する本ではない。長期的な視点から真剣に取り組む経営者に、世界を変えつつある新しい思考法を提供する本なのである。

   1990年代に経営の専門家が声高に指摘した企業の惨憺（さんたん）たる状況とは対照的に、Lean Thinkingで取り上げられた企業――ランテックのような小さな企業から中規模企業ワイアモールド、ニッチメーカーのポルシェ、巨大企業プラット＆ホイットニーまで――は、市場の混乱によって21世紀初めの多くの夢が破れていった中で、ほとんど注目されることのないまま、着実に上昇を続けている。そして、リーン思考をリードするトヨタは、今後10年間に世界の自動車市場の主導権を握ることを視野に入れている。

   リーン思考では、ビジネスモデルの改革を繰り返すのではなく、基本に立ち返り、顧客が何に本当の価値を見出しているかを問う。（それは、しばしば現在の組織や資産とはまったく関係ないものとなる）。次のステップは、具体的な製品について価値を生み出す活動を行う一方で、価値を生まない（ふつうは大半の）活動を排除することである。次に、デザインや製品が（生産者からのプッシュよりはむしろ）顧客からのプルによって、スムーズかつ急速に広がる流れを作り出す。そして最後に流れとプルが実行されると、完成度を高めるための改良のサイクルを加速させる。本書の最初の部分では、これらのコンセプトを目を見張る実例によって、わかりやすく描き出している。

   『Lean Thinking』は、これらのシンプルなアイデアが、どんな国の、どんな産業の、どんな企業にも、新しい命を吹き込むことができることをはっきりと示している。しかし、経営者のほとんどは、自社にリーン思考を採用するに当たってはガイダンスを必要とする。パートIIでは、世界のさまざまな業界のリーン企業50社以上を対象とした詳しい研究結果に基づく、段階的な行動計画を示す。

   すでにリーン思考を実践してきたと考えている読者も、パートIIIを読むと、原料に始まり顧客に届くまでの価値創造活動に密接につながっている製品群のひとつひとつにリーン思考を拡大した企業を作ることで、さらに劇的な飛躍が可能になることがわかる。

   パートIVは、改訂前はエピローグとされていた部分だが、『Lean Thinking』の最初の出版以降にリーン思考を実践した企業の豊富な実例に基づく、より高度なアクションプランによってアップデートされている。本書は、は即効性を重視する経営者に新しい経営「プログラム」を提供する本ではない。長期的な視点から真剣に取り組む経営者に、世界を変えつつある新しい思考法を提供する本なのである。

   1990年代に経営の専門家が声高に指摘した企業の惨憺（さんたん）たる状況とは対照的に、Lean Thinkingで取り上げられた企業――ランテックのような小さな企業から中規模企業ワイアモールド、ニッチメーカーのポルシェ、巨大企業プラット＆ホイットニーまで――は、市場の混乱によって21世紀初めの多くの夢が破れていった中で、ほとんど注目されることのないまま、着実に上昇を続けている。そして、リーン思考をリードするトヨタは、今後10年間に世界の自動車市場の主導権を握ることを視野に入れている。

   リーン思考では、ビジネスモデルの改革を繰り返すのではなく、基本に立ち返り、顧客が何に本当の価値を見出しているかを問う。（それは、しばしば現在の組織や資産とはまったく関係ないものとなる）。次のステップは、具体的な製品について価値を生み出す活動を行う一方で、価値を生まない（ふつうは大半の）活動を排除することである。次に、デザインや製品が（生産者からのプッシュよりはむしろ）顧客からのプルによって、スムーズかつ急速に広がる流れを作り出す。そして最後に流れとプルが実行されると、完成度を高めるための改良のサイクルを加速させる。本書の最初の部分では、これらのコンセプトを目を見張る実例によって、わかりやすく描き出している。

   『Lean Thinking』は、これらのシンプルなアイデアが、どんな国の、どんな産業の、どんな企業にも、新しい命を吹き込むことができることをはっきりと示している。しかし、経営者のほとんどは、自社にリーン思考を採用するに当たってはガイダンスを必要とする。パートIIでは、世界のさまざまな業界のリーン企業50社以上を対象とした詳しい研究結果に基づく、段階的な行動計画を示す。

   すでにリーン思考を実践してきたと考えている読者も、パートIIIを読むと、原料に始まり顧客に届くまでの価値創造活動に密接につながっている製品群のひとつひとつにリーン思考を拡大した企業を作ることで、さらに劇的な飛躍が可能になることがわかる。

   パートIVは、改訂前はエピローグとされていた部分だが、『Lean Thinking』の最初の出版以降にリーン思考を実践した企業の豊富な実例に基づく、より高度なアクションプランによってアップデートされている。本書は、は即効性を重視する経営者に新しい経営「プログラム」を提供する本ではない。長期的な視点から真剣に取り組む経営者に、世界を変えつつある新しい思考法を提供する本なのである。

   1990年代に経営の専門家が声高に指摘した企業の惨憺（さんたん）たる状況とは対照的に、Lean Thinkingで取り上げられた企業――ランテックのような小さな企業から中規模企業ワイアモールド、ニッチメーカーのポルシェ、巨大企業プラット＆ホイットニーまで――は、市場の混乱によって21世紀初めの多くの夢が破れていった中で、ほとんど注目されることのないまま、着実に上昇を続けている。そして、リーン思考をリードするトヨタは、今後10年間に世界の自動車市場の主導権を握ることを視野に入れている。

   リーン思考では、ビジネスモデルの改革を繰り返すのではなく、基本に立ち返り、顧客が何に本当の価値を見出しているかを問う。（それは、しばしば現在の組織や資産とはまったく関係ないものとなる）。次のステップは、具体的な製品について価値を生み出す活動を行う一方で、価値を生まない（ふつうは大半の）活動を排除することである。次に、デザインや製品が（生産者からのプッシュよりはむしろ）顧客からのプルによって、スムーズかつ急速に広がる流れを作り出す。そして最後に流れとプルが実行されると、完成度を高めるための改良のサイクルを加速させる。本書の最初の部分では、これらのコンセプトを目を見張る実例によって、わかりやすく描き出している。

   『Lean Thinking』は、これらのシンプルなアイデアが、どんな国の、どんな産業の、どんな企業にも、新しい命を吹き込むことができることをはっきりと示している。しかし、経営者のほとんどは、自社にリーン思考を採用するに当たってはガイダンスを必要とする。パートIIでは、世界のさまざまな業界のリーン企業50社以上を対象とした詳しい研究結果に基づく、段階的な行動計画を示す。

   すでにリーン思考を実践してきたと考えている読者も、パートIIIを読むと、原料に始まり顧客に届くまでの価値創造活動に密接につながっている製品群のひとつひとつにリーン思考を拡大した企業を作ることで、さらに劇的な飛躍が可能になることがわかる。

   パートIVは、改訂前はエピローグとされていた部分だが、『Lean Thinking』の最初の出版以降にリーン思考を実践した企業の豊富な実例に基づく、より高度なアクションプランによってアップデートされている。本書は、は即効性を重視する経営者に新しい経営「プログラム」を提供する本ではない。長期的な視点から真剣に取り組む経営者に、世界を変えつつある新しい思考法を提供する本なのである。

   1990年代に経営の専門家が声高に指摘した企業の惨憺（さんたん）たる状況とは対照的に、Lean Thinkingで取り上げられた企業――ランテックのような小さな企業から中規模企業ワイアモールド、ニッチメーカーのポルシェ、巨大企業プラット＆ホイットニーまで――は、市場の混乱によって21世紀初めの多くの夢が破れていった中で、ほとんど注目されることのないまま、着実に上昇を続けている。そして、リーン思考をリードするトヨタは、今後10年間に世界の自動車市場の主導権を握ることを視野に入れている。

   リーン思考では、ビジネスモデルの改革を繰り返すのではなく、基本に立ち返り、顧客が何に本当の価値を見出しているかを問う。（それは、しばしば現在の組織や資産とはまったく関係ないものとなる）。次のステップは、具体的な製品について価値を生み出す活動を行う一方で、価値を生まない（ふつうは大半の）活動を排除することである。次に、デザインや製品が（生産者からのプッシュよりはむしろ）顧客からのプルによって、スムーズかつ急速に広がる流れを作り出す。そして最後に流れとプルが実行されると、完成度を高めるための改良のサイクルを加速させる。本書の最初の部分では、これらのコンセプトを目を見張る実例によって、わかりやすく描き出している。

   『Lean Thinking』は、これらのシンプルなアイデアが、どんな国の、どんな産業の、どんな企業にも、新しい命を吹き込むことができることをはっきりと示している。しかし、経営者のほとんどは、自社にリーン思考を採用するに当たってはガイダンスを必要とする。パートIIでは、世界のさまざまな業界のリーン企業50社以上を対象とした詳しい研究結果に基づく、段階的な行動計画を示す。

   すでにリーン思考を実践してきたと考えている読者も、パートIIIを読むと、原料に始まり顧客に届くまでの価値創造活動に密接につながっている製品群のひとつひとつにリーン思考を拡大した企業を作ることで、さらに劇的な飛躍が可能になることがわかる。

   パートIVは、改訂前はエピローグとされていた部分だが、『Lean Thinking』の最初の出版以降にリーン思考を実践した企業の豊富な実例に基づく、より高度なアクションプランによってアップデートされている。本書は、は即効性を重視する経営者に新しい経営「プログラム」を提供する本ではない。長期的な視点から真剣に取り組む経営者に、世界を変えつつある新しい思考法を提供する本なのである。